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aplayground.com | August 18, 2017

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曾鳴:真正的S2b其實是S2b2c,是S和小b共同服務c

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在《在未來五年,S2b是最有可能領先的商業模式》這篇文章發表之後,曾鳴書院收到了非常多的反饋,看到很多實踐和思考。

在這篇文章中,曾鳴教授對S2b這個概念做了進一步的深入,提出真正的S2b其實是S2b2c。整合了前端的供應鏈的大S,賦能小b,一起更好地服務用戶。在B2C很難做到真正的產業升級的時候,S2b2c給了創新者一個切入市場的機會。

對於“S2b”這個概念,我們將持續深入地討論,如果你正在踐行這個模式,可以讓我們知道你的案列,如果你也在思考這個創新,讓我們聽聽你的想法。曾鳴書院App本週四晚 8:30 的線上圓桌將組織一場“S2b討論會”,期待我們可以一起碰撞出新的火花。

S2b的文章發表後,很多朋友通過各種方式和我們討論他們的實踐和思考,碰撞出很多思想的火花,值得把這個概念再深入展開一下。

S與小b共同服務C

S2b 的創新模式,更完整的表述應該是 S2b2c 。傳統的 B2B 或者 B2C 模式,這兩個環節是割裂的。S2b2c 模式最大的創新,是 S 和小b 共同服務 c 。當然,在互聯網時代,這個“共同服務”有兩層含義:

第一,小b 服務 c 時,必須調用 S 提供的某種服務:S 不能僅僅提供某種 SaaS 化工具,它必須基於對上游供應鏈的整合,提供某些增值服務,才能幫助 b 更好地服務 c 。典型的小b ,例如小電商網紅,由於規模和品牌的限制基本上都得不到好的供應鏈支持,所以如果有整合了前端供應鏈的大S,它就能對小b 形成很大的支持,這個支持的核心其實就是供應鏈管理能力的輸出。還有,大部分的數據智能產品,對小b 很有價值,但基本上只有 S 才能提供。

第二,對於 S 來說,小b 服務 c 的過程對它必須是透明的, 並且會給實時反饋,來提升S對小b的服務。要實現這點,首先,小b服務c的過程要實現在線化;其次,S和小b要通過在線化,軟件化,實現自動協同,更好地服務c。舉個例子,如果你給微商供貨,但微商服務c的過程,S完全沒有參與,就不能提供更大的價值,這就談不上S2b2c。在線化和協同怎麼做,在書院《互聯網的本質》《數據智能》等文章中已經反覆強調,這裡就不展開了。

S2b2c在的大幅提升

S2b2c 必須比“小b”2c在效率上有很大的提升。這個超越,核心就是 S 對 b 的賦能。關於賦能的討論我們會持續進行,但是有一點是明確的,其核心是某種供應鏈整合能力。小b 的天然能力在於與 c 的關係,因為標準化的能力不足(包括供應鏈和營銷、品牌),他們無法期待大規模獲客,只能深耕與用戶的關係,手段無非是差異化、個性化的產品,和與用戶的深度互動,所以很多小b 與用戶有情感連接,有類似社群的關係。比如,淘寶上的小而美賣家會不厭其煩地在旺旺上回答用戶各類奇葩問題,讓你感覺他像朋友一樣替你著想,而品牌店的客服再用心,也是某種套路式的禮貌。在當下,小b 在競爭中基本處於劣勢,原因主要在供應鏈能力不足。現在已經有很多的 B2B 服務商,他們為什麼沒有能讓小b 在與大B 的競爭中整體居於更有利的地位?

原因在於原有的 B2B 服務是破碎、割裂、各管一段、低水準競爭,比如,有做原材料採購的、有做 ERP 的、有做設計的,他們彼此互不相干,只求解決小b 具體提出的需求點。

傳統的 B2B 並不能與小b 共同服務 c(不管C 能不能感知第一個B的存在)。

如果對小b 的服務:

不能有機地提升他對 c 的核心價值、不能在線化(或不能導向在線化)、不能讓協同更有效率地發生(流程和角色在線是前提條件)、不能讓數據聯通起來釋放價值,

那麼小b 的創意、對 c 的個性化服務和深度互動都不足以讓他在與大B的競爭中勝出。在線化其實是非常需要創新的第一步。在線化的基本原則在於“最小顆粒度地,結構化、軟件化地表達核心業務流程”。

小b提供差異化產品和價值

同樣,S2b2c 的模式要成立,前提當然是要比傳統的B2C模式提供高得多的價值。在工業時代,大B 統一品牌、統一服務、統一標準,所以,無論是內部管理、直營的方式,或者是通過加盟的方式輸出標準化的服務和產品來服務 C ,這是標準的 B2C 模式。當“大B”2C 發展很好的時候,“小b”2C 的空間是不大的,因為它沒有品牌優勢,沒有能力,只能在很小的細分領域,或者是很小的小眾市場才能有生存的機會。所以 S2b2c 在整體效能上要超過“大B”2C 才有價值創造的空間,才能夠形成一種爆炸性的增長。這就要求充分發揮小b 的能動性。如果在非常標準化的領域,小b 不能通過自己的服務,產生差異化的價值,那麼這個模式就不成立了。

 S 和小b 的關係不是傳統的加盟店的關係。從根本上來說,加盟提供的是一致體驗,由標準化的產品和服務、統一的供應鏈系統保證一致體驗,核心價值由品牌承載,加盟店不擁有品牌,他們的個性化和創意被加盟合同嚴格限制在極窄小的範圍,比如星巴克。之所以嚴格限制個性化,原因非常簡單:監管的成本太高,總店只能讓加盟商標準化行事。所以,加盟商不是獨立行事的小b ,而是附庸。其次,c 是因品牌而來,而不是因加盟商的個性化特質而來。而 S2b2c 中的小B 是有獨立意志和行事自由的個體,提供的是差異化的產品和服務,c 因他們的個體特質而來——即流量屬於小b, 而非S 。S 只能賦能小b , 而不能控制他,所以,兩者關係的核心是協同,不是管理。

提出 S2b2c 模式的一個重要原因是,雖然可能有越來越多的人理念上認同互聯網發展帶來的商業模式的創新方向,但是絶大部分的大B 很難把自己建成“大中台、小前端”這樣更先進的組織方式。也就是說,“大B”2C 雖然有很多對自己運營模式和組織形式的優化,但是他們很難在根本上完成自己的業務升級、內部組織的重構和原有管理邏輯的根本改變。所以絶大部分的現有“大B”2C 很難直接升級到 S2b2c 。這就給了創新者一個切入市場的機會。

這篇文章依然很抽象,它更多是給先行者一個對標的框架。8月份後,在紮實的案例研究基礎上,我們會逐步展開更有實操性的討論。

最後說一句,S2b2c的c是指 customer , 而不是特指 consumer 。所以這是很複雜鏈路的產業,S2b2c可能是分段實現的。

“S2b討論會”將在近期的推送中公佈參與方式,你不妨先加入湖畔大學App曾鳴書院頻道,看看社區裡現在都有哪些有趣的思考和討論。你可以點擊“曾鳴書院”,加入社區,和我們一起參與線上圓桌

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